New Perspectives for Technological Entrepreneurship in the Age of Change: Between Success and Resilience

Problem: why are some technology entrepreneurship projects successfully, resilient and others not when they are executed in the same ecosystem? Research objectives: to revise conceptual and theoretical portraits of the process of technological entrepreneurship; propose a model that incorporates multidimensional factors that can effectively contribute to the success and resilience of technology entrepreneurship. Methodology: we used the inductive approach and a qualitative exploratory strategy. Private and public companies are our sample for convenience. Results: at the design stage, human capital and relationship capital identify market issues and opportunities. At the implementation and development stage, human capital, relational capital, structural capital, and technological capital are effective levers to generate performance and resilience. Finally, at the marketing and consolidation stage, human capital, structural capital, relational capital, financial capital, and technological capital have an undeniable contribution. But it is above all the integration of all these factors that generates success and resilience. Implications and limitations: the chapter is useful for researchers, entrepreneurs, and governments who will find strategies to enhance the success and resilience of technological entrepreneurship. This research is part of the theory of artificial science. The adoption of an inductive approach and a qualitative strategy is one of its limitations. Future research could use the mixed strategy to extrapolate results

Modèle de management des projets de transfert technologique et d’innovation

Cette recherche s‟appuie sur les approches universelles et contingentes de gestion de projet pour proposer un modèle de management de succès global de projet de transfert technologique et d‟innovation. En effet, les approches universelles portées par les standards perçoivent le projet comme un objet ayant de spécificités naturelles non sensibles aux facteurs de contingence. De posture positiviste issue du taylorisme, les modèles universels se manifestent par l‟univers linéaire et l‟application rigoureuse des meilleures pratiques de management pour atteindre la performance de projet. Ce sont des postures qui s‟alignent à l‟approche d‟optimisation prescriptive. Ils sont caractérisés par les principes, procédures et normes qui emprisonnent les gestionnaires. Ils considèrent le projet comme une « machine » programmable et les individus qui exécutent les tâches sont perçus comme des «pions». Depuis quelques décennies, des modèles contingents émergent. Ils inspirent la vision totale et perçoivent le projet comme une entité « nomade ». De posture, à dominance constructiviste, ils prônent le leadership, la collaboration synchronisée, la gouvernance participative et orientent les efforts des parties prenantes au projet vers l‟amélioration continue dans la réalité complexe provoquée par l‟environnement de projet. Suivant les caractéristiques ci-dessus dépeintes, on devrait s'attendre à ce qu'il y ait plus de succès lorsqu'on applique dans un même projet de transfert technologique et d‟innovation, les deux approches de gestion. Est-ce bien le cas? Sinon, pourquoi certains projets innovation réussissent et d‟autres pas alors qu‟ils sont exécutés dans un même écosystème? Comment accroitre les conditions de succès global de tous les projets d‟innovation exécutés dans un même paysage tel que le consortium des universités et instituts de Recherche au Tchad? En nous appuyant sur deux projets d‟innovation portés par le consortium des universités au Tchad, à travers une stratégie mixte, structurée par 21 entretiens et 248 enquêtes, nous avons montré que, quantitativement, le succès de gestion et le succès organisationnel d‟un projet d‟innovation sont engendrés par l‟efficacité des pratiques de management et de gestion des avantages (béta =0,54), dans un cadre de gouvernance efficace (béta= 0,28). Aussi, la culture organisationnelle des parties prenantes (béta =0,107) et le contexte spécifique (béta=0,14) sont-elles des constituantes qui ont favorisé la réussite organisationnelle et le processus d‟acquisition des connaissances utiles. Qualitativement, si les projets d‟innovation, sont portés majoritairement par les parties prenantes, cela pourrait s‟expliquer par le style de leadership transformationnel déployé par le chef de projet mais aussi l‟habileté du comité de pilotage et des équipes projet. Ainsi, si quelques projets d‟innovation connaissent de succès, cela est dû, pour l‟essentiel, à l‟application optimale et l‟hybridation des meilleures pratiques issues des approches universelles et des instruments empruntés des modèles contingents. En conséquence, pour accroitre le niveau de succès global, il convient de mettre en oeuvre et d‟améliorer continuellement la qualité du système de gouvernance et des pratiques de management en les adaptant au contexte spécifique du projet d‟innovation. Toutefois, il convient de relever que les résultats générés sont interprétés en tenant compte des limites attachées à la méthodologie, aux variables (items) et indicateurs qui opérationnalisent les quatre construits du modèle proposé. Aussi, une approche universelle contingente paraît-elle préférable pour appréhender la portée du succès global de projet d‟innovation. Théoriquement, les résultats obtenus confirment la nature multidimensionnelle du succès global de projets d‟innovation. Ils enrichissent et complètent les études relatives à la réussite de projet d‟innovation. Ils confortent les principales écoles de pensées en gestion de projet, notamment, l‟école d‟optimisation, l‟école de gouvernance, l‟école de succès, etc. Pratiquement, les résultats incitent le consortium des universités à promouvoir l‟instrumentation de management de projet de recherche et d‟innovation en s‟inspirant des organismes universels (PMI, IPMA, Prince2,) et des approches contingentes (écoles scandinave et japonaise, approche EFQM, méthodes agiles) de gestion de projet. Aussi, l‟examen des résultats laisse-t-il entrevoir plusieurs prolongements conceptuel et méthodologique. Enfin, pour favoriser l‟émergence des références multidisciplinaires et accroitre les performances de projet de recherche et d‟innovation au Tchad, il est suggéré un plan d‟aide à la décision. This research builds on universal and contingent approaches to project management to propose a successful global management model of technology transfer and innovation project. Indeed, universal approaches carried by standards perceive the project as an object endowed with natural specificities, stable, isolated from contingency factors. From positivist posture resulting from Taylorism, universal models are manifested by the linear universe and the rigorous application of best management practices to achieve project performance. These are postures that align with the prescriptive optimization approach. They are characterized by the principles, procedures and standards that imprison managers. They perceive the project as a programmable "machine" and the individuals who perform the tasks are perceived as "pawns". In recent decades, contingent models have emerged. They impulse a global philosophy and apprehend the project as a "nomadic" being. Positive, predominantly constructivist, they advocate leadership, synchronized collaboration, participatory governance and direct the efforts of project stakeholders towards continuous improvement in the complex reality created by the project ecosystem. Depending on the characteristics described above, one should expect that there will be more success when applying the two management approaches in the same project of technology transfer and innovation. Is this the case? If not, why some innovation projects succeed and others not while they are executed in the same ecosystem? How to increase the conditions for overall success of all innovation projects carried out in the same landscape as the consortium of universities and research institutes in Chad? Based on two innovation projects carried out by the consortium of universities in Chad, through a mixed strategy, structured by 21 interviews and 248 surveys, we have shown that, quantitatively, the management success and organizational success of a innovation projects are generated by the effectiveness of management and benefits management practices (beta = 0.54), within an effective governance framework (beta = 0.28). Also, the organizational culture of stakeholders (beta = 0.107) and the specific context (beta = 0.14) are constituents that have favored organizational success and the process of acquiring useful knowledge. Qualitatively, if the projects of innovation, carried mainly by the stakeholders, this could be explained by the style of transformational leadership deployed by the project manager but also the skill of the steering committee and the project teams. Thus, while some innovation projects are successful, this is due, in the main, to the optimal application and hybridization of best practices from universal approaches and instruments borrowed from contingent models. Therefore, to increase the overall level of success, the quality of the governance system and management practices should be continuously implemented and improved by adapting them to the specific context of the innovation project. However, it should be noted that the results generated are interpreted taking into account the limitations attached to the methodology, variables (items) and indicators that operationalize the four constructs of the proposed model. Also, a contingent universal approach seems preferable to apprehend the scope of the overall success of innovation project. Theoretically, the results confirm the multidimensional nature of the overall success of innovation projects. They enrich and complement studies related to the success of innovation projects. They reinforce the main schools of thought in project management, including the optimization school, the school of governance, the school of success, etc. Practically, the results encourage the consortium of universities to promote the instrumentation of research and innovation project management inspired by universal organizations (PMI, IPMA, Prince2,) and contingent approaches (Scandinavian and Japanese schools, approach EFQM, agile methods) of project management. Thus, the examination of the results suggests a number of conceptual and methodological extensions. Finally, to foster the emergence of multidisciplinary references and increase the performance of research and innovation projects in Chad, a decision support plan is suggested

Proposition d’un modèle de construction du capital humain en milieu organisationnel

Les études sur le capital humain, menées jusqu’à présent, ont bien révélé son importance pour les organisations. Cependant, sa construction en milieu de travail demeure peu explorée. Même les recherches sur son modèle sont peu nombreuses. Pour comprendre les variables à prioriser, une étude auprès des praticiens et théoriciens tchadiens de GRH a été réalisée. Nous avons appliqué la méthodologie mixte. La production des données a été réalisée au moyen de 11 entrevues semi-structurées et 178 sondages par enquête. L’approche de déconstruction par étape du processus de construction du capital humain, de l’accueil à la permanence, a été utilisée. Les résultats ont montré qu’à l’étape d’accueil du capital humain en milieu organisationnel, les pratiques d’encadrement favorisent les compétences pour exécuter, de façon structurée, les tâches. Ensuite, à l’étape d’intégration, les pratiques d’encadrement et les investissements en formation sont deux leviers d’efficacité. Enfin, à la phase de permanence, nous avons constaté un apport indéniable des investissements en formation, mais ce sont surtout des occasions d’expérience et l’environnement agile qui favorisent la construction de meilleurs talents, en milieu du travail. L’article est utile pour les chercheurs qui trouveront une définition renouvelée du capital humain avec de nouvelles variables et items éprouvés et qui se révèlent plus pertinents. Tandis que les gestionnaires et les consultants trouveront de nouvelles variables permettant de bonifier et valoriser efficacement le capital humain en milieu de travail. Le présent article s’inscrit dans la théorie des ressources et la théorie des compétences, et suggère qu’il existe une contingence relationnelle différenciée à chacune des phases de la construction du capital humain.The studies on human capital, carried out to date, have clearly shown its importance for organizations. However, its construction in the workplace remains little explored. Even research on its model is scarce. To understand the variables to be prioritized, a study of Chadian HRM practitioners and theorists was carried out. We applied the mixed methodology. Data was generated through 11 semi-structured interviews and 178 surveys. The step-by-step deconstruction approach of the human capital construction process, from reception to permanence, was used. The results showed that at the stage of welcoming human capital in the organizational environment, coaching practices promote the skills to perform tasks in a structured manner. Then, at the integration stage, coaching practices and investments in training are two effective levers. Finally, during the permanence phase, we have seen an undeniable contribution from investments in training, but it is above all the opportunities for experience and the agile environment that promote the building of the best talents in the workplace. This article is useful for researchers who will find a renewed definition of human capital with new proven variables and items that appear to be more relevant. Managers and consultants will find new variables to effectively enhance and value human capital in the workplace. This article is in line with the theory of resources and the theory of skills and suggests that there is a differentiated relational contingency in each phase of the construction of human capital

Modèle de gestion moderne de projet : entre tradition et renouvellement théorique

Sur les plans épistémologiques, théoriques et méthodologiques, la gestion moderne de projet est portée par des approches universelles et leurs perspectives critiques, mais aussi par des courants de pensée de l’hypermodernité. L’article met en évidence les modèles paradigmatiques et identifie les cadres théoriques au sein desquels les chercheurs pourraient inscrire leurs travaux. D’abord, la traditionnelle approche universelle positiviste considère le projet comme une entité d’origine pratique. Le gestionnaire y est apprécié selon ses compétences instrumentales, qui optimisent le succès de gestion du projet. En revanche, la perspective contingente met de l’avant la synergie et la collaboration synchronisées des équipes, et elle développe des structures souples pour satisfaire les parties prenantes. En conséquence, l’hypothèse selon laquelle la perspective universelle constitue un meilleur prédicteur du succès des projets que la perspective contingente est un mythe. L’analyse montre que les deux perspectives sont complémentaires, et qu’elles ont à la fois des moteurs et des obstacles pour le succès global du projet.On the epistemological, theoretical and methodological levels, modern project management is carried by universal approaches and their critical perspectives, but also by currents of thought of hypermodernity. This article highlights paradigmatic models and identifies the theoretical frameworks within which researchers could write their work. The traditional positivist universal approach considers the project as an entity of practical origin. The manager is valued for his instrumental skills that optimize management success of the project. On the other hand, the contingent perspective puts forward the synchronized synergy and collaboration of the teams; it develops flexible structures to satisfy stakeholders. As a result, the assumption that the universal approach is a better predictor of project success than the contingent approach is a myth. The analysis shows that the two perspectives are complementary, and that they have drivers and obstacles for the overall success of the project